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      [單選題]

      員工激勵(lì)的常用方法有()。

      A.采用勞動(dòng)報(bào)酬對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)

      B.制度激勵(lì)

      C.目標(biāo)激勵(lì)

      D.榜樣激勵(lì)

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      第1題

      簡(jiǎn)述知識(shí)型員工激勵(lì)的基本方法

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      第2題

      組織管理人員如何看待其員工一定程度上決定著他們所采取的管理方式和激勵(lì)方法,組織中常用的激勵(lì)方法有()。

      A、組織激勵(lì)

      B、物質(zhì)激勵(lì)

      C、精神激勵(lì)

      D、職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)

      E、個(gè)人激勵(lì)

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      第3題

        林肯電氣公司年銷售額為44億美元,擁有2400名員工,形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬,他們沒有最低小時(shí)工資,員工為公司工作兩年后,便可以分享年終獎(jiǎng)金。在過去的近60年,平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,員工年均收入為44000美元左右,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。

        公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策,從那時(shí)起,他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然,作為對(duì)此政策的回報(bào),員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn):在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定;而且要接受工作調(diào)換的決定;有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量,而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。

        林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí),如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件,那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn),否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和兩度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),形成了一種很有壓力的氛圍,有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感,但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì),與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。

        根據(jù)上述材料,回答以下問題:

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      第4題

      渠道成員的產(chǎn)出與行為評(píng)價(jià)中,行為評(píng)價(jià)最常用的方法是,服務(wù)部門、保修或顧客投訴處理、固定設(shè)施、辦公系統(tǒng)、員工激勵(lì)計(jì)劃()

      此題為判斷題(對(duì),錯(cuò))。

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      第5題

      渠道成員的產(chǎn)出與行為評(píng)價(jià)中,行為評(píng)價(jià)最常用的方法是,服務(wù)部門、保修或顧客投訴處理、固定設(shè)施、辦公系統(tǒng)、員工激勵(lì)計(jì)劃。()

      此題為判斷題(對(duì),錯(cuò))。

      點(diǎn)擊查看答案

      第6題

      下列不屬于激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì)方法的是( )。

      A.獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)

      B.員工持股制度的設(shè)計(jì)

      C.員工分紅制度的設(shè)計(jì)

      D.員工基本薪酬制度的設(shè)計(jì)

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      第7題

      林肯電氣公司主要運(yùn)用了哪三個(gè)激勵(lì)理論來調(diào)動(dòng)員工工作的積極性?請(qǐng)舉例說明。
      林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭,年銷售額為44億美元,擁有2400名員工,并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬,他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后,便可以分年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式,全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī),可以說是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的5、6年中,平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.9%,該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,員工年平均收入為44000美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策,從那時(shí)起,他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然,作為對(duì)政策的回報(bào),員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn):在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定;而且接受工作調(diào)換的決定;有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量,而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí),如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件,那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn),否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),形成了一種很有壓力的氛圍,有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感,但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司一位管理者估計(jì),與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后,公司年年獲利豐厚,沒有缺過一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久,該公司的兩個(gè)分廠被《幸?!冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。

      林肯電氣公司主要運(yùn)用了哪三個(gè)激勵(lì)理論來調(diào)動(dòng)員工工作的積極性?請(qǐng)舉例說明。

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      第8題

      溝通是激勵(lì)員工的基本手段。()

      此題為判斷題(對(duì),錯(cuò))。

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      第9題

      根據(jù)員工的需要進(jìn)行激勵(lì)時(shí),不同的企業(yè)結(jié)合自身的實(shí)際采用不同的方法,但必須遵循一些基本原則()

      A.個(gè)人、組織目標(biāo)相結(jié)合原則

      B.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則

      C.激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則以及外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合原則

      D.按需要激勵(lì)的原則

      點(diǎn)擊查看答案

      第10題

      林肯電氣公司的激勵(lì)制度 林肯電氣公司總部...

      林肯電氣公司的激勵(lì)制度 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭,年銷售額44億美元,擁有2400名員工。并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬,他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后,便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式,全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)??梢哉f是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的56年中,平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%,該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,員工年均收入為444000美元左右,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。在不景氣的年頭里,如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,林肯公司員工年收入降為27000美元,這雖然相比其他公司還不算太壞??膳c經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。 公司自1958年開始一直推行職業(yè)病保障政策,從那時(shí)起,他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然,作為對(duì)此政策的回報(bào),員工也相應(yīng)要做至幾點(diǎn);在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定;而且要接受工作調(diào)換的決定;有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量而不得不調(diào)到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。 林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí),如果工作生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件,那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn),否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工作的產(chǎn)量中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),形成了一種很有壓力的氛圍,有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感,但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì),與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后,公司年年獲利豐厚,沒有缺過一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久,該公司的兩個(gè)分廠被《幸?!冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè) 討論題: 1.你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性? 2.為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工的工作? 3.你認(rèn)為這種激勵(lì)制度可能給公司管理帶來什么問題?

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