材料：雙匯春都一～兩種管理兩種結(jié)果

我國(guó)兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)利稅 5．02億元，比上年增長(zhǎng) 69．5％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團(tuán)去年虧損 6982萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國(guó)名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡弓 l起社會(huì)各界的廣泛關(guān)注 .雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，都始建于 1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是 468萬元，企業(yè)累計(jì)虧損 534萬元，而洛陽(yáng)肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是 2000萬元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅 200萬元。1986年，中國(guó)第一根火腿腸在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是 6年之后的l992年。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到 11．599億元、 1．082億元，而雙匯集團(tuán)僅為 8．57億元和7045萬元。各方面都處于劣勢(shì)的雙匯集團(tuán)為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團(tuán)卻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來 ？雙匯集團(tuán)注重決策管理，而春都集團(tuán)卻多次失誤。

同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主， 養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體， 1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅 2．95億元，去年又突破了 5億元大關(guān)。而春都集團(tuán)在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購(gòu)和兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等 10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了荼飲料項(xiàng)目等 10多個(gè)大型項(xiàng)目，由于缺乏流動(dòng)資金，這些項(xiàng)目大都無法啟動(dòng)。

在資金管理上，雙匯集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目精心運(yùn)作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉(cāng)庫(kù)存貨，實(shí)行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對(duì)原料采購(gòu)實(shí)行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙匯集團(tuán)靠嚴(yán)格的資金管理取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，投資者的回報(bào)率高達(dá) 35％至70％。而春都集團(tuán)的12億元貸款中，有 6。6億元被項(xiàng)目占用， 2．3億元用于購(gòu)買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長(zhǎng)期外欠貨款，也就是說有10．9億元資金退出了市場(chǎng)，用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不足1／10。

春都集團(tuán)在成本管理、人事管理、營(yíng)銷管理、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)管理等方面與雙匯集團(tuán)的差距更大。在 營(yíng)銷管理上，雙匯集團(tuán)提出了“璐遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進(jìn)千家萬戶、說盡千言萬語，，的找市場(chǎng)營(yíng)銷策略，而春都集團(tuán)貝 4“在全國(guó)不設(shè)一兵一事”。在基礎(chǔ)管理上，雙匯集團(tuán)建立健全了財(cái)務(wù)部垂直管理、 審計(jì)部日常監(jiān)督的財(cái)務(wù)管理體制， 使財(cái)務(wù)管理走上了規(guī)范化、 制度化、法制化軌道。而春都集團(tuán)財(cái)務(wù)上報(bào)數(shù)據(jù)虛假，該集團(tuán)債轉(zhuǎn)股情況匯報(bào)上顯示 1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 4994萬元，而上報(bào)省貿(mào)易廳的數(shù)字是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 2055萬元。對(duì)春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言： “現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確是輕視了管理?！倍p匯總裁萬隆也不避諱，他說： “管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上。”

試分析：雙匯是如何贏在管理上的 ？

A．一體化戰(zhàn)略

B．相關(guān)多元化戰(zhàn)略

C．非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

D．集中化戰(zhàn)略

有20多家現(xiàn)代化的肉類加工基地，年屠宰生豬1500萬頭，年銷售冷鮮肉及肉制品200多萬噸，是中國(guó)最大的肉類加工基地。2011年3月15日，央視《每周質(zhì)量報(bào)告》報(bào)道了雙匯集團(tuán)下屬子公司濟(jì)源雙匯食品有限公司收購(gòu)?fù)涝孜桂B(yǎng)瘦肉精的“健美豬”的事件，并被停牌調(diào)查。先是雙匯內(nèi)部問責(zé)，多名高管被免職；繼而政府相關(guān)部門介入，若干責(zé)任人得到行政處分。農(nóng)業(yè)部、商務(wù)部也派人進(jìn)入河南督察，徹查生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)添加瘦肉精問題。但輿論對(duì)此事依舊反應(yīng)強(qiáng)烈，更有媒體呼吁司法機(jī)關(guān)介入調(diào)查。媒體分析稱，雙匯集團(tuán)將損失100億元，最高可達(dá)200億元，將近20年的利潤(rùn)。 事件回放 2011年3月15日，央視315特別節(jié)目《“健美豬”真相》披露了河南孟州、沁陽(yáng)、溫縣等地含有“瘦肉精”的生豬流入濟(jì)源雙匯。濟(jì)源雙匯食品有限公司主要以生豬屠宰加工為主，有連鎖店和加盟店，是雙匯集團(tuán)下屬子公司。消息一出，雙匯發(fā)展(000895)當(dāng)日跌停。 3月15日，雙匯集團(tuán)就“瘦肉精”豬肉事件做出回應(yīng)，聲明稱濟(jì)源雙匯食品有限公司是雙匯集團(tuán)下屬子公司，對(duì)此事給消費(fèi)者帶來的困擾，雙匯集團(tuán)深表歉意，并責(zé)令濟(jì)源工廠停產(chǎn)自查。 雙匯集團(tuán)回應(yīng)說：“他們對(duì)于肉制品質(zhì)量有非常嚴(yán)格的把關(guān)和審查過程，每批生豬屠宰前都要進(jìn)行檢驗(yàn)，也包括對(duì)瘦肉精的檢測(cè)。”公司已經(jīng)派人前往位于河南省濟(jì)源市的濟(jì)源雙匯食品有限公司進(jìn)行調(diào)查，等詳細(xì)檢測(cè)報(bào)告出來后，將向社會(huì)公布。 2011年3月16日起雙匯發(fā)展(000895)將停牌，待相關(guān)事項(xiàng)核實(shí)清楚后復(fù)牌。 雙匯集團(tuán)3月17日晚間在其官方網(wǎng)站再次發(fā)布公開聲明。聲明稱， 雙匯集團(tuán)決定，將每年的3月15日定為“雙匯食品安全日”，把食品安全落實(shí)到每一天。 雙匯集團(tuán)17日晚間再次發(fā)表公開聲明：要求涉事子公司召回在市場(chǎng)上流通的產(chǎn)品，并在政府有關(guān)部門的監(jiān)管下進(jìn)行處理。同時(shí)，對(duì)濟(jì)源 雙匯總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、采購(gòu)部長(zhǎng)、品管部長(zhǎng)予以免職。聲明最后表示，濟(jì)源雙匯公司將繼續(xù)停產(chǎn)整頓。自3月16日起，雙匯集團(tuán)下屬所有工廠除繼續(xù)按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)外，還將對(duì)生豬屠宰實(shí)施“瘦肉精”在線逐頭檢驗(yàn)。雙匯集團(tuán)將對(duì)下屬所有工廠加強(qiáng)監(jiān)管力度，確保出廠產(chǎn)品批批合格。 關(guān)于瘦肉精 瘦肉精被認(rèn)為是肉制品業(yè)的“三聚氰胺"，它通常是指鹽酸克倫特羅，一種腎上腺類神經(jīng)興奮劑，類似藥物還有萊克多巴胺、沙丁胺醇和特布他林等。將這一類物質(zhì)添加到飼料中，可以增加動(dòng)物的瘦肉量，減少飼料使用，使肉品提早上市，從而降低成本。目前全球136個(gè)國(guó)家和地區(qū)都規(guī)定肉制品不得檢出瘦肉精。 2009年2月，瘦肉精導(dǎo)致廣州70人中毒，成為近年最受關(guān)注的食品安全事故之一。 2002年，農(nóng)業(yè)部、衛(wèi)生部、國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)布公告，明令禁止在飼料和動(dòng)物飲用水中添加鹽酸克侖特羅和萊克多巴胺等7種“瘦肉精”。 2008年，最高人民檢察院、公安部規(guī)定新的刑事案件立案追訴標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)使用“瘦肉精”養(yǎng)殖生豬，以及宰殺、銷售此類豬肉的，將以生產(chǎn)、銷售有毒、有害食品罪追究刑事責(zé)任。 “健美豬”是否羅生門 縱觀雙匯瘦肉精事件，不難發(fā)現(xiàn)雙匯乃至當(dāng)?shù)匦竽莲F醫(yī)部門的種種瀆職行為，在飼料添加、生豬檢測(cè)、產(chǎn)品追溯等各個(gè)方面都存在漏洞。 瘦肉精嚴(yán)重危及食品安全，理應(yīng)得到徹查。 有分析人士指出，與遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)以及迅猛擴(kuò)張的產(chǎn)能嚴(yán)重不協(xié)調(diào)的是，雙匯在產(chǎn)業(yè)鏈上游的資源相當(dāng)有限。雙匯目前生豬自養(yǎng)比例在1／3以下，即外購(gòu)生豬超過2／3，而此次“瘦肉精風(fēng)波”正是源自外購(gòu)生豬環(huán)節(jié)。不可否認(rèn)，雙匯在生豬收購(gòu)和瘦肉精檢測(cè)環(huán)節(jié)存在重大疏漏，但從控制生產(chǎn)成本的角度考量，目前也只能對(duì)外購(gòu)生豬采取抽檢方式，世界上沒有哪家企業(yè)能承擔(dān)對(duì)所有產(chǎn)品全面檢測(cè)的成本?？蓡栴}在于，來自千家萬戶的生豬，使用瘦肉精現(xiàn)象仍較為普遍，不全面檢測(cè)，就難免有漏網(wǎng)之魚，這或許恰是雙匯瘦肉精事件的根源所在。在生豬養(yǎng)殖領(lǐng)域，要想嚴(yán)格控制食品安全，必須掌控整條產(chǎn)業(yè)鏈。 雙匯是行業(yè)龍頭企業(yè)、中國(guó)知名品牌，“健美豬”帶給雙匯自身、肉類加工業(yè)乃至食品加工業(yè)和消費(fèi)者的傷害是顯而易見的?！敖∶镭i"傷的不是消費(fèi)者的胃，傷的是消費(fèi)者、投資者、政府、民眾的心。 要求： (1)從上述材料分析說明雙匯集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？應(yīng)怎樣進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別？ (2)試對(duì)雙匯集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施作出評(píng)價(jià)，并給出你的建議。

A．58同城并購(gòu)趕集網(wǎng)

B．雙匯國(guó)際終收購(gòu)美國(guó)肉類加工企業(yè)Smithfield

C．通用汽車收購(gòu)上游汽車零配件公司德爾福

D．中糧集團(tuán)收購(gòu)澳大利亞Tully糖廠和Proserpine糖廠及下屬的甘蔗種植園

雙匯模式 1998年，雙匯集團(tuán)(簡(jiǎn)稱雙匯)已經(jīng)成為中國(guó)最大的肉類產(chǎn)品生產(chǎn)基地，企業(yè)發(fā)展如日中天，但恰恰就在這時(shí)，雙匯遇到了意外的瓶頸。當(dāng)時(shí)，雙匯連鎖店業(yè)務(wù)加速發(fā)展，在全圍已經(jīng)開設(shè)到80多家，再加上超市、分銷商、分公司，銷售勢(shì)頭很旺。但這些銷售部門與總部的信息傳遞手段落后，建立在電子郵件基礎(chǔ)上的信息渠道無法支持總部及時(shí)匯總各地的需求信息，進(jìn)行數(shù)據(jù)庫(kù)更新，從而不能對(duì)產(chǎn)品做到單品管理。那時(shí)候，雙匯并沒有一套有效的物流配送系統(tǒng)，門店的購(gòu)貨常常無法及時(shí)滿足。另外，由于數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和及時(shí)性，造成企業(yè)對(duì)市場(chǎng)缺乏有效了解，決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性受到嚴(yán)重影響。 信息量的加大，使當(dāng)時(shí)數(shù)據(jù)收集中心的工作人員數(shù)量也水漲船高。但是，一百多人幾乎平均每天工作十四五個(gè)小時(shí)，依然無法做到對(duì)信息及時(shí)、準(zhǔn)確地處理。 這樣的艱難狀況直接導(dǎo)致一系列問題的出現(xiàn)。信息收集工作人員叫苦連天，另外，由于各地分銷商和加盟連鎖店的需求經(jīng)常無法及時(shí)得到滿足，一些原本屬于雙匯的銷售渠道自然流人其他公司以維持營(yíng)業(yè)，直接導(dǎo)致了雙匯市場(chǎng)的流失。 然而當(dāng)時(shí)在雙匯內(nèi)部，對(duì)于信息化卻有不同的看法。杜俊甫回憶說：“按當(dāng)時(shí)雙匯集團(tuán)的規(guī)模和效益，即使不搞信息化，也完全能夠正常發(fā)展，而且也照樣能夠每年盈利幾個(gè)億。因此，信息化的要求好像并沒有想象的那么迫切。” 下決心的是雙匯的主要領(lǐng)導(dǎo)。他們認(rèn)為，這種消極的發(fā)展總會(huì)有限制，而且，這種限制一旦出現(xiàn)，亡羊補(bǔ)牢恐怕也悔之晚矣。于是，信息化成為雙匯為未來發(fā)展而設(shè)定的發(fā)展大計(jì)，第一次被隆重地提上了議事日程。 1998年，雙匯的計(jì)算機(jī)管理水平還主要停留于文字處理和局部應(yīng)用階段。在集團(tuán)公司確立企業(yè)信息化方略之前，當(dāng)時(shí)代表集團(tuán)公司計(jì)算機(jī)應(yīng)用最高水平的機(jī)構(gòu)信息中心被員工戲稱為“打字中心”。 當(dāng)時(shí)的信息中心負(fù)責(zé)人失望于雙匯的發(fā)展?fàn)顩r，已經(jīng)考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻離開。但是，出于雙匯員工長(zhǎng)期以來形成的對(duì)雙匯固有的忠誠(chéng)和責(zé)任感，他決定，臨走前把想法說出來。這位負(fù)責(zé)人花了幾天的時(shí)間，把自己的想法整理成文，論述了雙匯必須進(jìn)行信息化的緊迫性和必要性，文章交到了集團(tuán)老總?cè)f隆的辦公室。但是后來的事情讓他有點(diǎn)措手不及。當(dāng)天中午他接到了萬隆親自打來的電話，很客氣地請(qǐng)他在下午的公司各部門經(jīng)理大會(huì)上發(fā)言。信息中心負(fù)責(zé)人說：“雙匯太大了，老總親自給一個(gè)基層員工打電話幾乎是不可能的，更別說在經(jīng)理大會(huì)上發(fā)言了。” 這個(gè)會(huì)議以后，雙匯才算真正步上了信息化的軌道。也是從那時(shí)起，信息中心才真正告別了“打字中心”的時(shí)代。 1998年，雙匯集團(tuán)下有幾十個(gè)子公司和生產(chǎn)基地，跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，形成了以肉制品加工為主業(yè)，包裝、飼料、養(yǎng)殖、商業(yè)等相配套的復(fù)合互補(bǔ)型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，年產(chǎn)值大約50億元，而且每年還在以40％的速度遞增。在肉制品經(jīng)營(yíng)上，雙匯在全國(guó)建立了80多家連鎖店，產(chǎn)品有幾千種之多，同時(shí)，由于肉類產(chǎn)品固有的特點(diǎn)，在各地的保存、運(yùn)輸、銷售上都有嚴(yán)格要求。 如此龐大的連鎖銷售體系和生產(chǎn)規(guī)模，要建立完善的電子信息處理系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)物流和信息流的管理、配送服務(wù)，這一工程將是非常浩大、復(fù)雜和長(zhǎng)期性的，其實(shí)施難度可想而知。 雙匯ERP招標(biāo)盛況空前：與雙匯進(jìn)行過洽談的軟件廠商前后達(dá)17家之多。但是幾輪考察下來，雙匯并沒有發(fā)現(xiàn)真正能夠適合自己的軟件供應(yīng)商，因?yàn)殡p匯的生產(chǎn)特點(diǎn)太過特殊了。最終雙匯不得已選擇了國(guó)內(nèi)的一家軟件公司，那是一家曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)最早研發(fā)ERP軟件的著名公司。雙匯解釋說：“當(dāng)時(shí)寄希望于它，是因?yàn)樗募夹g(shù)實(shí)力以及曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)?！?雙匯的意思不僅是想引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理思想，還想保存一些自己總結(jié)的成功管理經(jīng)驗(yàn)，因此，對(duì)軟件有自己獨(dú)特的追求。最終，這家公司只為雙匯做了為期兩個(gè)月的調(diào)研，而在技術(shù)上，雙匯認(rèn)為，該公司的軟件滿足不了某些應(yīng)用需求。 信息化進(jìn)程似乎一下子凝同了。杜俊甫后來回憶時(shí)說：“我們沒有選錯(cuò)人?！彼f的這個(gè)人就是現(xiàn)在的雙匯軟件公司總裁劉小兵，其時(shí)任加拿大奧卡網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用公司總裁。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，雙匯集團(tuán)老總?cè)f隆在加拿大考察時(shí)，經(jīng)人介紹，與劉小兵相識(shí)。雙方一拍即合，劉小兵趕回國(guó)內(nèi)，幫助雙匯設(shè)法解決遇到的問題。這位精通技術(shù)的“空降兵”一經(jīng)接觸，立即發(fā)現(xiàn)了軟件中的關(guān)鍵問題，決定與之前雙匯選擇的那家軟件公司合作，為雙匯貼身開發(fā)另外一個(gè)軟件。但是，軟件公司提出的合作條件異?？量?，雙方不歡而散。此后雙匯集團(tuán)委托劉小兵組建自己的軟件研發(fā)隊(duì)伍，即現(xiàn)在的雙匯軟件公司。這就是雙匯方面極力推崇的“雙匯模式”。 杜俊甫對(duì)“雙匯模式”的詮釋是：空降的軟件、技術(shù)、人才以及與企業(yè)緊密合作的實(shí)施，再加上終身的貼身服務(wù)。 劉小兵拉來了他在加拿大公司的技術(shù)骨干隊(duì)伍，并且迅速招募行業(yè)管理專業(yè)人員和大批系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。2000年10月份，雙匯軟件公司成立，為招攬人才，劉小兵把軟件公司放在了北京。次年1—3月，雙匯軟件公司對(duì)集團(tuán)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，3月份開始開發(fā)軟件，6月份即投人使用。 雙匯的銷售系統(tǒng)和供貨管理全部在Internet上運(yùn)行，用雙匯員工的話說：“在每一個(gè)銷售終端，無須下載軟件，只要有一臺(tái)電腦和一根電話線，有一個(gè)特定的用戶名和密碼，我們就可以將需求信息直接反映到總部?！?組建自己的軟件公司，進(jìn)軍IT領(lǐng)域，需要雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。這樣有可能出現(xiàn)一種局面：雙匯方面不僅要承擔(dān)自己研發(fā)軟件而帶來的成本，同時(shí)還要承擔(dān)南這種模式的失敗而帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)雙匯這樣年?duì)I業(yè)額動(dòng)輒數(shù)十億元的大型集團(tuán)來說，由此而帶來的損失幾乎是不可測(cè)的。而且，雙匯甘冒風(fēng)險(xiǎn)的很大一部分原因，是對(duì)劉小兵的極度信任，這不禁又讓人捏了一把冷汗。但雙匯做了，而且很堅(jiān)決。 成立后的雙匯軟件公司由雙匯集團(tuán)和劉小兵在加拿大的公司共同投資，成為雙匯集團(tuán)的一個(gè)合資子公司。公司的技術(shù)隊(duì)伍一部分是加方的技術(shù)人員，一部分是劉小兵從那家曾為雙匯做軟件的公司挖來的技術(shù)人員。而項(xiàng)目實(shí)施人員是原雙匯集團(tuán)信息中心工作人員，不同的是他們現(xiàn)在的身份是雙匯軟件公司的員工。 雙匯模式的另外一個(gè)核心內(nèi)容是：雙匯集團(tuán)將軟件公司作為信息中心納入管理高層，與管理中心并行，直接向主管副總負(fù)責(zé)。在實(shí)施過程中，軟件公司擁有與管理中心及其他部門聯(lián)合發(fā)文對(duì)各部門進(jìn)行直接約束的權(quán)力，這種約束的有效性等同于集團(tuán)文件。這種管理結(jié)構(gòu)和方式有效地減少了企業(yè)信息化的阻力。這也是雙匯的一個(gè)創(chuàng)舉。 這支隊(duì)伍的反應(yīng)速度和開發(fā)速度足以讓雙匯人動(dòng)心。一次，下午下班時(shí)，萬隆說想看一下某段時(shí)期的報(bào)表。北京的研發(fā)隊(duì)伍連夜加班，次日一早，萬隆就可以在網(wǎng)上看到系統(tǒng)直接生成的合并報(bào)表了。 杜俊甫認(rèn)為：“當(dāng)初剛成立軟件公司時(shí)，集團(tuán)主要考慮到自身的生產(chǎn)特點(diǎn)很特殊，在發(fā)展過程中會(huì)不斷提出新問題，如果有自己的軟件隊(duì)伍，那樣既比較了解情況，容易溝通，又能隨時(shí)根據(jù)集團(tuán)需要進(jìn)行升級(jí)和優(yōu)化；其次，考慮到國(guó)內(nèi)這個(gè)市場(chǎng)很大，雙匯很想將其做成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，所以集團(tuán)高層很快就達(dá)成了共識(shí)?！?作為一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)，雙匯在河南省有著不可估量的影響力。同樣，雙匯信息化也給河南帶來了一個(gè)不大不小的震撼。河南有很多大型企業(yè)，都與雙匯相隔不過百余公里。也曾有一些企業(yè)用過類似雙匯的辦法，但沒有成功。 杜俊甫解釋說：“雙匯模式的成功在于人才、技術(shù)和管理方法三方面選擇的成功。而ERP的實(shí)施效果在很大程度上受益于雙匯模式的建立，利益共同體的特殊作用將三者很好地結(jié)合在一起，并使它們發(fā)揮了超乎想象的效果?！钡f到雙匯ERP是否完全成功，杜俊甫說目前下定論還為時(shí)過早。實(shí)際情況是，雙匯的經(jīng)營(yíng)狀況已經(jīng)比實(shí)施工程前有了極大的改觀。 (資料來源：賈鵬雷．雙匯模式——冒險(xiǎn)的收益和代價(jià)[N]．計(jì)算機(jī)世界報(bào)，2003—3—8．) 案例思考： (1)雙匯在信息化之前遇到的困難有哪些？反映了什么問題？ (2)“雙匯模式”指的是什么？適用于什么類型的企業(yè)？ (3)雙匯在信息化過程中遇到了哪些問題？應(yīng)如何解決？ (4)結(jié)合案例，談?wù)勀銓?duì)管理信息系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。

A．后向一體化戰(zhàn)略

B．市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略

C．相關(guān)多元化戰(zhàn)略

D．前向一體化戰(zhàn)略